筷子厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
筷子厂家
热门搜索:
技术资讯
当前位置:首页 > 技术资讯

【新闻】常州东风农机靠信息化强筋健骨中赛格多

发布时间:2020-10-18 15:49:50 阅读: 来源:筷子厂家

常州东风农机靠信息化强筋健骨

全国消息:常州与苏州、无锡联袂成片,形成苏锡常都市圈。苏锡常商圈的辉煌塑造了上世纪80年代名噪一时的“苏南模式”,悠久的工商业传统在新世纪开始迸发出更耀眼的活力。车行到常州市的郊区,车头一转,就能看到 “常州东风农机集团有限公司”的大招牌。

走到厂区,既有上个世纪的建筑厂房,但同时,现代化的新厂房也在拔地而起,“变革”成为常州东风农机的新时期发展的主题词。

变革与转型

宣碧华创立的公司东华链条厂,生产链条产品,一直为常拖配套。但宣碧华一直在思考一个问题:链条属于零部件行业,是整个产业链条上很小的一部分,平台小了一点,公司需要更大的发展,就必须寻找更大的平台,进入主机行业是一种选择。

2002年是国企改制高峰期, 宣碧华看到了这个机会,但是很多人都来劝说他,从投资的角度讲,拖拉机面对的消费群是农民,产品利润不高,投资房地产,可以获利更多,即使现在经营的链条,也可以有10%的赢利,而收购一个国有企业,首先就要为其注资整改,风险很大。

经过1个月的深思熟虑,宣碧华决定入主常拖,进行改制。他的思路是,整个行业的大环境正在向好,当时“十六大”召开,提出宏伟目标:全国人民奔小康,宣认为,奔小康也包括9亿农民,农村将迎来很大的改革;同时,他算了一笔毛账:如果农村大发展,农村市场每年大约有80万~100万台拖拉机的需求;他还看中了国有企业积淀下来的技术、品牌和客户资源等,这与在开发区新建一个企业相比,有更丰富的人才资源优势。

果然形势如宣碧华所料,不久国家提出了“三农”政策,农村开展合作社制度,农机市场一下子火起来。

2003年8月,常拖被东华收购,更名为常州东风农机集团有限公司(下简称东风农机)。宣碧华一下为东风农机注入了2亿多元资金。曾经在常拖工作10多年的徐小林被宣碧华请了回来,出任东风农机的总经理。

东风农机由此确定了两大战略调整:“大拖上量,突破外销”。具体来讲,一是进行产品结构调整。用户需求决定生产变化——从生产小型手扶拖拉机为主,调整为生产大中型轮式拖拉机为主,使利润率相对较高的大中型拖拉机占到产品比重的70%以上;二是国内、国际市场一起抓。企业要进入国内市场第一方阵,国际市场要强势突破。

宣碧华分析,外部环境很清楚,世界前5强的拖拉机企业已经进入中国,并兼并了很多国内企业,日本三大拖拉机企业在江苏设立了工厂。“既然他们走进来,为什么我们不能走出去?要走出去,产品首先必须过硬。”

然而,这个改革的过程不是一蹴而就的。

信息化推动变革

宣碧华接手东风农机伊始,便提出了信息化,要求引进ERP管理系统。这让许多人都“丈二和尚摸不着头脑”。

事实上,东风农机有过信息化不成功的经历,内部的顾虑可想而知。另一方面,由于东风农机的改制刚刚开始,管理基础不足,能否适应整个信息化的要求也充满了不确定性。但是在宣碧华看来,信息化恰恰是推动整个东风农机管理变革的重要动力。

2005年2月,东风农机成立信息化建设领导小组和工作组,开始实施用友U8 ERP系统。8月正式上线,实现了用友U8财务系统和供应链系统的整合运用。

ERP系统从上线开始,企业内部的争论一刻也没有停止过,新的管理模式与老的管理经验发生了冲突。宣碧华提出,一边导入,一边提升管理,改革需要时间,稳步发展比抢时间更重要。“改革从下到上进行。”徐小林说。

抵触最大的还是采购部门,由于许多基础数据不完善,物料没有统一的编码体系,要改变原来的操作模式和习惯,业务人员一时适应不了。

但时间一长,业务人员首先从信息化管理中尝到了甜头。现在给东风农机配套的供应商有400~500个,上万种零部件,全部靠人工处理已经不可能。

以前的生产管理人员,能把手拖的所有零部件都倒背如流,现在生产轮拖,每台轮拖由几千种零部件组成,手工组织生产难度很大。

2009年1月,公司实施VMI代管仓管理,见效显著,实现了零库存管理,库存资金占用率下降了50%,物流管理上减少了漏洞和浪费。以前每年呆滞物资几百万元,账目也不透明,现在基本杜绝了呆滞物品产生的可能性,实现了公司和供应商的双赢。

现在,东风农机正在进行产品序列号管理,形成电子档案,从产品下线到检验入库一直到销售发货开票,三包服务实行全过程跟踪。“以前错了,也查不出来,建立了电子档案,所有的信息都可以方便调出;公司已决策,在销售公司建立800、400客服电话,提升服务管理系统等。”徐小林告诉《中国经营报》记者,“要用数据说话,快速决策。数据化使管理更规范、精细。”

信息化带来的效果是实实在在的,解决了企业管理中的两大瓶颈问题:一是大大缩短了交货期,从原来的45天缩短为30天;二是成本核算更为准确和及时,财务报表比以前提前了4~5天。

优化管理

得益于信息化的实现,东风农机的管理流程优化和组织结构调整也在同步开展。在信息化的过程中,公司发现,许多部门职能交叉,管理重合,而责任不明,行事效率低下。

经过调研,实施了职能相同或者相关联的车间进行合并的方案。例如热处理车间和机二车间合并,钣焊车间与油漆车间合并,手拖装配车间和物配中心的手拖仓管职能整合在一起,成为独立核算的责任中心,大大缩短了流程,减少了成本。

“以往有大小仓库30多个,现在只有7个仓库,原来有十几个仓库会计岗位,现在只要5个,原来每个车间统计核算员有两个人,现在合并到一起,4个人变成1个人负责,减少了很多无效劳动,也责任分明。”徐小林介绍,我们的目的就是:要减少企业不增值的部分,效果是,劳动生产率提高了一倍。

整个人员变动的过程是清晰的,信息化系统显示,每个岗位的设置是怎样的,人员就怎样安排的,没有多余的位置。

但管理层的调整就不那么简单了。

宣碧华定下的一条原则,可以增加的岗位只有技术人员、销售人员和一线员工三类,管理层面临着最大的职位调整。

2003年年底,在企业改制基本完成之后,徐小林提出把所有的管理岗位清空,实行岗位竞聘,而聘期仅为一年,由员工代表评分,不记名投票。

一下子,原来100多名干部精简到53个,“就是要破除官本位的思想,在职位上,就要担负起一个职位的责任。”徐小林说。

除此之外,用徐的话说,建立了两条“绿色通道”,让技术员工和一线员工也有提升的机会。

技术职位从主任工程师、主管工程师到工程师、助理工程师,而主任工程师的待遇等同于中层管理人员,参加中层会议;技术工人做得好,也有等同于主任科员的待遇,薪水可以拿到3000~8000元。

2004年年底,再次进行竞聘上岗,聘期改为2年。

“ERP的推进过程是动态的,管理中遇到问题,我们就改。”徐说,“但是企业竞争力的打造是细水长流的过程,一步登天是不可靠的。”

因此,东风农机的ERP进程没有具体的时间表,每一步评估完成后,再进行下一步的推进。“以前吃形式主义的亏很多,现在只做增值的推动。”徐小林说。

治早泄医院地址

杭州华研白癜风专科医院

武汉人工授精医院哪家好

西安白癜风医院位置

相关阅读